母嬰生產企業(yè)分散 存在極大的渠道整合機會

　　偷師百思買

　　品類豐富只是孩子王給消費者營造的記憶點之一，另外一個核心競爭力則集中在“專業(yè)”上。所謂專業(yè)，既包括提供的專業(yè)優(yōu)質服務，深層的含義或許更在于專業(yè)的零售技術與顧客關系經營上。孩子王的市場部經理王發(fā)文同樣脫胎于五星電器，她表示，在與百思買的合作中大的收益就是零售技術的學習，以及如何進行深入有效的消費者洞察。

　　因此，孩子王把消費者洞察與研究放在了當其沖的位置上。商業(yè)的配比、結構以及價格的制定等，都來自于深入的消費者調查。經過消費者調查，孩子王將品牌定位在中等偏高，而在商品配比上體現(xiàn)為中檔的商品，占50%~60%，入門商品與差異化的高端商品各占20%。

　　為了保證消費者的良好體驗，在原來的“網購+直購手冊”的基礎上，孩子王同時積極推行一站式的購物體驗，將直營店建成兒童生活購物的主題MALL�！癕ALL的形式更像個年輕的都市媽媽，在主題MALL里都市媽媽可以找到他們想要的一切�！�

　　百思買在零售方面的技術也會或多或少體現(xiàn)在孩子王的經營上。孩子王在零售營銷上采取了差異化商品組合、主題式商品陳列、體驗式商品銷售等多種方案。譬如在精心設計的直郵手冊上，創(chuàng)造性地提供主題式的解決方案。

　　即將在南京開設的家主題MALL里，兒童劇場是徐偉宏滿意的部分之一�！敖o孩子們提供一個免費秀自己的機會”，相比起短期內銷售業(yè)績，他直言孩子王更看中顧客關系經營，通過主題MALL的形式強化消費者的體驗，整合戰(zhàn)略伙伴的資源�！爸挥袧M足消費者，才更有可能打動供應商，”他們還經常邀請媽媽或者準媽媽來公司開座談會，譬如媽媽們提到直購手冊上的圖片太小不利于購買，下一步的工作就會迅速調整過來。

　　對手就是自己

　　汪建國看似跨度極大的一次轉身，就商業(yè)模式來看，和他所熟悉的3C賣場的經驗，有著千絲萬縷的聯(lián)系。同樣的超大型賣場，同樣以渠道之力反向整合生產廠商，同樣的通過與消費者互動進而形成對于渠道和消費者的占有。應該說，汪建國團隊將在電器、家具等其他行業(yè)屢試不爽的經驗，再次帶到了看似毫不相干的母嬰童市場，其來勢洶洶，必然會對整個行業(yè)產生巨大的沖擊。

　　但是，母嬰童行業(yè)還是具有自己的特點，這個市場和家電行業(yè)的大區(qū)別，在于生產商更加分散，產品的技術門檻和生產門檻更低，即使有了一個成功的渠道品牌，是否能夠很好的整合上游資源，真正的在產業(yè)鏈意義上形成核心競爭力，還有著很大的挑戰(zhàn)。

　　孩子王是一個將母嬰童綜合的消費需求，通過電子商務+直購手冊+實體門店三位一體的商業(yè)模式，特別是通過引進Mall這樣的承載體，以購物、休閑、咨詢、培訓和娛樂等需求的一體化滿足方案，可以有效地聚合目標消費者人群。應該說，從母親“肚子”里開始的消費者培育，一旦成功，將會是無法限量的廣闊天地;而一旦樹立起渠道品牌，汪建國們就有可能獲得超乎想象的巨大利潤空間。

　　從目前的競爭環(huán)境來看，孩子王真正的競爭對手并不多，的競爭對手就是孩子王自己：先是產業(yè)鏈的整合有難度。由于技術門檻和生產門檻過低，孩子王如何才能將競爭對手和跟進者阻攔在外?這是需要汪建國的團隊悉心思考的。

　　另外，母嬰童用品與家電和家具不同，客單價值較低購買頻次更高。因此，如何在價格承諾、互動活動、顧問服務，以及郵寄手冊等渠道層面的服務成本之間，找到利潤點?如何實現(xiàn)量本利的平衡?孩子王的模式是希望通過消費者的長期“黏度”帶來的長尾效應，但深度黏連的成本如何控制，將成為汪建國們能否成功的另一大挑戰(zhàn)。