產業(yè)鏈多樣化通路不集中成母嬰行業(yè)困境

　　早早成家立業(yè)的孩子王總經理徐偉宏今年只有34歲，卻已經有了一個上小學一年級的女兒。曾經在家電連鎖行業(yè)摸爬滾打多年的他至今仍津津樂道于自己在5天時間里，把一個4000平米的賣場完全翻新的故事。當他次聽說母嬰產業(yè)的主要玩家之一樂友成立于1999年時，不免有些感慨：這也正是徐偉宏開始進入電器連鎖行業(yè)的時間。

　　而在近的10年里，家電零售業(yè)很快出現(xiàn)了像蘇寧、國美這樣的巨型企業(yè)，但在母嬰連鎖領域，卻至今尚未有一家公司形成全國連鎖經營的規(guī)模。

　　跳入母嬰連鎖業(yè)的徐偉宏很快發(fā)現(xiàn)了兩個產業(yè)的不同：上游供應商的小而散是明顯的特征。在家電連鎖業(yè)，在國美、蘇寧做大之前，已經存在了如海爾、海信之類品牌非常強勢的家電制造商，大型全國家電連鎖企業(yè)正是在這樣的土壤中孕育而出。但母嬰行業(yè)不同，根據(jù)市場調研結果，整個市場呈現(xiàn)啞鈴型格局，供應商數(shù)量之多令人瞠目，光兒童服裝就有1.7萬家生產企業(yè)，再加上玩具、家居用品，接近5萬家供應商。

　　這種供應商多元化的格局帶來的一個結果是，終端產品品種數(shù)量也十分龐大，高達兩萬四千種。而在家電行業(yè)，一個五六千平方米的賣場，多只有三四千種商品。

　　某種程度上，這種供應商和商品的復雜程度是由市場需求的復雜程度決定的。比如就嬰兒床而言，便宜的近300元，貴的卻可以達到2000元，在巨大的價格落差中間，有一個長長的產品線可以選擇。

　　但即使如此，消費者的需求卻并沒有得到很好的滿足。北京市一位預產期在今年12月的白領消費者告訴本刊，她想購買一種可以延展的嬰兒床，這樣即使孩子長大一點，嬰兒床還是可以使用。但大多數(shù)生產商的嬰兒床都大同小異，并沒有她所要的類型。

　　當供應商和終端需求都呈現(xiàn)多樣化的時候，想通過一個“通路”連接這啞鈴的兩端并不容易。這或許正是孩子王的商業(yè)機會所在。“我們是在修路，希望這條路無論開寶馬的還是開拖拉機的，都能走�！毙靷ズ旮嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。

　　但情況并不容樂觀，正是由于產業(yè)鏈兩端都呈現(xiàn)多樣化格局，因此現(xiàn)實中的“通路”也有多個出口。一般來說，母嬰用品可以粗略地分為四個大類：一是母嬰兒用品如奶瓶奶嘴之類，在母嬰店里為齊全;二是幼兒服裝類，主要銷售渠道是大賣場及百貨商場;三是兒童玩具類，沃爾瑪、家樂福等連鎖零售商也逐漸成為銷售主渠道;四是嬰兒食品類，這些產品往往是超市賣場的暢銷貨品。

　　對孩子王這類母嬰用品連鎖零售商而言，除了網絡購物的影響外，超市賣場和百貨商場也對其目標消費者起到了分流的作用。

　　紅孩子創(chuàng)始人之一李陽表示，母嬰用品種類繁多，有些毛利高，有些較低。超市賣場和百貨商場渠道恰好是各有所長：對于毛利高的商品，母嬰用品連鎖商要面臨百貨商場的競爭;而毛利低的商品，超市又對其造成巨大威脅。

　　一個典型的例子是奶粉，而主銷售渠道則是超市。原因之一是母嬰專賣店受制于資金成本壓力，不可能像家電連鎖賣場那樣要求廠家派駐促銷員。去年全國奶粉市場份額名的廣東雅士利集團對本刊表示：“我們不會考慮進駐不能派駐促銷員的終端渠道�！倍鴮τ谕赓Y品牌奶粉來說，他們往往在醫(yī)院渠道有著較強的影響力，具有專業(yè)素質的醫(yī)生可以成為他們很好的“促銷員”，母嬰用品連鎖商的銷售渠道不是它們所看重的。

　　由于母嬰連鎖品牌目前普遍規(guī)模不大，因此在與供應商談判時也缺乏議價能力。例如，目前已經進駐了北京、天津、沈陽、西安四個城市的樂友，店面總數(shù)為60多家，其中北京27家店面，這已經是母嬰連鎖品牌中門店數(shù)量多的一家公司。但與超市賣場相比，仍缺乏足夠的低價吸引力�！按筚u場有時零售價比我們的進貨價還低�！币晃辉�在母嬰零售店工作十余年的業(yè)內人士說，為此，有些母嬰連鎖店甚至會去大賣場進貨。

　　而即使是所謂的高毛利商品，有時母嬰連鎖卻做不出高毛利的結果�！白瞿笅胄袠I(yè)相當于做一個小百貨公司。”上述行業(yè)人士稱，這需要管理者對產品信息十分熟悉。但在現(xiàn)實中，比如兒童服裝，由于服裝行業(yè)一般是隔季下訂單，提前兩季開始洽談，這要求從業(yè)者對該行業(yè)有足夠深刻的了解，否則就會出現(xiàn)庫存積壓的狀況。而庫存積壓的問題在母嬰行業(yè)并不罕見。

　　在連鎖經營的規(guī)模效應無法充分發(fā)揮的情況下，母嬰連鎖門店無法用充足的資金采購到數(shù)量足夠豐富、品質足夠出色的商品，因此無法真正滿足“一站式購物的需求”，只能任由超市賣場、百貨商店以及目錄訂購等渠道繼續(xù)蠶食自己的市場。以在網絡上銷量的康貝童車為例，在其全國28個門店型終端渠道中，只在北京市場有三家是選擇進駐麗家寶貝專賣店，其余渠道多以賣場超市和百貨商場為主。

　　一般而言，百貨商場和超市往往占據(jù)都市的核心商圈，人流量大，服務娛樂配套設施齊全，符合城市居民家庭外出購物習慣，正如南京那些年輕的媽媽們所言，很多父母還不習慣去專門的零售店為小孩買東西，常常是在購買其它用品時順便購物。因此，母嬰連鎖店很少有開在核心商圈的例子。仍以樂友為例，其在北京的27家門店(除少數(shù)社區(qū)店外)全部在三環(huán)沿線及以外地區(qū)，無一開在三環(huán)內核心商圈。

　　事實上，這種通路格局并不能令母嬰行業(yè)的生產廠家感到滿意，許多廠家都不得不嘗試在百貨公司開設品牌專柜或者自建渠道，典型如好孩子集團自建的連鎖店“媽媽好孩子”。

　　好孩子比汪建國旗下的孩子王更早看到了行業(yè)“通路”不夠集中的問題，并于2007年在風投的支持下嘗試自建渠道，但兩年下來，效果不佳。一位知情人士透露，關鍵在于投資方給予的盈利壓力太大，使得原本是制造商出身的好孩子無法對連鎖門店精耕細作。“事實上，整個母嬰行業(yè)的快速發(fā)展也不過近三四年的事情，市場還在培育期。”這位人士認為，在行業(yè)企業(yè)整體資金實力、連鎖運作經驗有限的情況下，連鎖門店無法迅速擴張形成規(guī)模效應，只能先塑造品牌，培育市場，但是急于獲得投資回報的壓力會使這一切功虧一簣。