運動鞋服爭搶童裝市場

　　近年來，國內(nèi)運動品牌發(fā)展過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，頻頻出現(xiàn)庫存不斷攀升，銷售持續(xù)走低的疲軟現(xiàn)象。面對國內(nèi)成人運動服裝市場接近飽和的狀態(tài)，運動品牌都在另尋商機(jī)，希望提振業(yè)績，而他們又紛紛把目光投向了被稱為朝陽產(chǎn)業(yè)的童裝市場。

　　鞋服企業(yè)到了節(jié)點

　　親歷鞋服業(yè)發(fā)展至今，我認(rèn)為企業(yè)主要經(jīng)歷了以下幾個階段：

　　個階段在上世紀(jì)80年代初，當(dāng)時的企業(yè)依賴于勇氣+運氣=成功這種模式，只要有能力生產(chǎn)，能滿足單一的市場需求，無論款式如何，即使沒有設(shè)計、沒有終端管理，只要做到簡單的物流快速反映到市場，就能獲利。確實有很多企業(yè)就是在這樣的情況下完成原始積累，并成長起來了。

　　進(jìn)入上世紀(jì)90年代后，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)僅靠走量或生產(chǎn)某一單一產(chǎn)品，如襯衫、西裝、褲裝等是不能滿足市場需求的。企業(yè)必須考慮如何搭建自己的渠道、維護(hù)自己的終端和店面，通過專賣和組合的方式達(dá)到增加利潤、使經(jīng)營多元化的目的，也就是在這個時期，中國鞋服企業(yè)積極好學(xué)和模仿能力發(fā)揮得。隨著佐丹奴、真維斯、班尼路這些品牌早期進(jìn)入中國，不僅帶來了產(chǎn)品，同時帶來了先進(jìn)的管理信念和模式，教會中國企業(yè)如何做連鎖加盟、如何做快速物流、如何運作專賣店、如何推進(jìn)加盟市場的擴(kuò)充等……在這個過程中中國的企業(yè)僅用了8-10年的時間，完成了學(xué)習(xí)到崛起的過程，并帶動了像美特斯·邦威、以純等一批企業(yè)的快速成長，成為推動中國鞋服企業(yè)發(fā)展的生力軍。

　　然而進(jìn)入到2002年后，隨著全球一體化進(jìn)程的推進(jìn)，市場越來越規(guī)范、競爭越來越激烈，中國的服裝企業(yè)，無論是福建的男裝、還是漢派女裝、杭州女裝，均出現(xiàn)了集體衰落，追其原因在于服飾企業(yè)創(chuàng)新精神與動力的缺失。許多服裝企業(yè)在完成了原始財富的積累和品牌的推動后，對自己品牌的核心競爭力、把握市場的能力以及市場未來的發(fā)展方向等問題一片茫然，并苦苦尋找新的突破。

　　突破不能一蹴而就，必須找到突破點。今天許多企業(yè)要面對的問題是：產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，營銷流于技術(shù)且相互模仿，經(jīng)營思路依然圍繞著產(chǎn)能、規(guī)模、自建網(wǎng)絡(luò)打轉(zhuǎn)，技術(shù)研發(fā)嚴(yán)重不足，品牌缺乏個性，如果再以一個十年為一個周期，不知又有多少企業(yè)和品牌將在下一輪的競爭中消亡。

　　轉(zhuǎn)型難不轉(zhuǎn)型更難

　　人無遠(yuǎn)慮必有近憂，中國鞋服企業(yè)發(fā)展至今必須面臨以下兩種類型的轉(zhuǎn)型：

　　一種是從批發(fā)向零售的轉(zhuǎn)型。由于批發(fā)市場產(chǎn)品的同質(zhì)化、區(qū)別性、經(jīng)營能力以及市場需求等問題，使一些批發(fā)企業(yè)的贏利下滑，不得不從批發(fā)品牌向零售品牌轉(zhuǎn)型。在這個過程中，可以歸納為：用十年的時間完成財富積累，用2年的時間盲目轉(zhuǎn)型，用一年的時間宣布倒閉。轉(zhuǎn)型就那么難嗎?

　　先是觀念和執(zhí)行力的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型對于企業(yè)來說是飛躍，也是障礙，如果跨越了這個障礙，企業(yè)便走向另一個發(fā)展趨勢。像以純、哥弟等品牌都是轉(zhuǎn)型成功的案例，其成功的地方就在于先在理念、技術(shù)、思維上有了充分的準(zhǔn)備。

　　其次要明確批發(fā)和零售是兩種完全不同的運作方式。主要表現(xiàn)在以下三個方面：經(jīng)營思路不同。批發(fā)做的是款式少、模仿能力強(qiáng)、對市場的反映快，只要掌握了模仿、物流和客戶就等于成功。零售正好相反，要解決的問題是產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)要有個性、品牌要有明確的定位、在保證銷量的同時，還要保證產(chǎn)品的個性，培養(yǎng)消費者的認(rèn)同感，終使品牌在大程度上得到市場的認(rèn)可。

　　金周轉(zhuǎn)不同。批發(fā)的資金周轉(zhuǎn)較快，而零售的資金周轉(zhuǎn)速度相對較慢。

　　存管理不同。批發(fā)的庫存，通常是某種單一產(chǎn)品的庫存結(jié)構(gòu)，而零售的庫存，則由于其銷售渠道的不同產(chǎn)生多元化渠道的庫存會使企業(yè)承受巨大的壓力。

　　第二種轉(zhuǎn)型是像美特斯·邦威、以純、李寧、Kappa等成熟的規(guī)模企業(yè)，在成功地完成次轉(zhuǎn)型并逐步建立起自有品牌后，在下一輪的競爭中面臨的轉(zhuǎn)型是企業(yè)內(nèi)部管理的轉(zhuǎn)型，包括管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新，向管理、營銷要效益，通過品牌改造，滿足新的市場需求。

　　在這一點上，美特斯·邦威是一個榜樣。美特斯·邦威早年請郭富城做其形象代言人，郭富城作為當(dāng)時那個時代的明星，受到六、七十年代出生的人的追捧，隨著市場的發(fā)展變化，目前消費市場中大的休閑服裝消費群體定位在80年代出生的年青一代，這部分消費群體對郭富城這樣的經(jīng)典明星不再狂熱，美特斯·邦威毅然臨陣換將，啟用了目前在年青人中人氣旺盛并在央視頻頻出現(xiàn)的周杰倫作為其形象代言人，將產(chǎn)品順利切入到年青一代消費群體中，同時通過產(chǎn)品的不斷改造、管理的創(chuàng)新，在這幾年仍保持著極大的生命力。