逆市擴(kuò)張！優(yōu)衣庫(kù)O2O的變革之道

　　對(duì)電子商務(wù)的熟稔，并未讓優(yōu)衣庫(kù)減弱或拋棄線下實(shí)體店，反而將重心向其傾斜。相較于優(yōu)衣庫(kù)在華競(jìng)爭(zhēng)者美特斯邦威、GAP(蓋璞)等公司，優(yōu)衣庫(kù)的開店速度顯得高調(diào)而迅疾。

　　那么，作為一家尚顯年輕的休閑服品牌，優(yōu)衣庫(kù)如何能在30年間擴(kuò)張的如此之快?如何在擁擠的服裝市場(chǎng)打下自己的地盤?如何在低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中逆勢(shì)生存?又如何平衡線下門店與電子商務(wù)之間的關(guān)系?高歌猛進(jìn)的優(yōu)衣庫(kù)是否面臨某些潛在風(fēng)險(xiǎn)?

　　快時(shí)尚品牌逆市擴(kuò)張

　　電商將要沖垮大部分的實(shí)體店，這幾乎已經(jīng)成為一種思維定勢(shì)的大背景下，對(duì)于良性運(yùn)轉(zhuǎn)的傳統(tǒng)品牌商來(lái)說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)銷售火爆，并不意味著重心的轉(zhuǎn)移，這其中有代表性的當(dāng)數(shù)日本快時(shí)尚品牌優(yōu)衣庫(kù)。

　　已出爐的“雙11”銷售0品牌，優(yōu)衣庫(kù)成為領(lǐng)跑者之一;去年同樣有不俗的業(yè)績(jī)，優(yōu)衣庫(kù)官方網(wǎng)絡(luò)旗艦店的單日銷售額突破1.2億元，總計(jì)銷售超過(guò)百萬(wàn)件商品，同比增長(zhǎng)超過(guò)500%。

　　盡管如此，優(yōu)衣庫(kù)依然加速店鋪擴(kuò)張的速度。截至2013年8月31日，優(yōu)衣庫(kù)在整個(gè)大中華區(qū)的店鋪數(shù)量超過(guò)325家;優(yōu)衣庫(kù)計(jì)劃到2014財(cái)年結(jié)束時(shí)，在整個(gè)大中華區(qū)完成開設(shè)374家店鋪。

　　看好中國(guó)市場(chǎng)的不止優(yōu)衣庫(kù)一家。全世界銷售額高的兩家服裝零售品牌，ZARA和H&M，同樣在大中華區(qū)加速擴(kuò)張。

　　ZARA 2006年在上海開設(shè)中國(guó)大陸家門店，H&M則在之后的一兩年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，2013財(cái)年結(jié)束時(shí)，H&M擁有的大中華區(qū)門店數(shù)量是205家，ZARA僅有135家。不過(guò)，兩者的全球店鋪數(shù)量遠(yuǎn)超優(yōu)衣庫(kù)，H&M是2936家，ZARA為2385家。這一年，優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)市場(chǎng)的銷售額約為76億人民幣，占迅銷集團(tuán)總銷售額的10.96%，高出H&M 30%以上。

　　同樣奪目的還有優(yōu)衣庫(kù)擁有較高的銷售增長(zhǎng)率。2013財(cái)年，迅銷集團(tuán)的銷售額較上年增長(zhǎng)23.1%，遠(yuǎn)高于H&M的6.49%和ZARA母公司Intidex的2%。不過(guò)，優(yōu)衣庫(kù)在控制產(chǎn)品成本和提高盈利能力上不如后述兩家單位。2013財(cái)年，ZARA母公司的銷售毛利率為59.33%，H&M為 59.14%，而迅銷集團(tuán)的毛利率只有49.34%。

　　亮點(diǎn)的背后，是優(yōu)衣庫(kù)的O2O與大多數(shù)品牌不一樣的做法。

　　優(yōu)衣庫(kù)通過(guò)APP的推廣，讓越來(lái)越多的用戶知道自己的品牌，提升知名度，促進(jìn)更多用戶產(chǎn)生一種愿望，期待優(yōu)衣庫(kù)去自己城市開店。同時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)根據(jù)用戶的地理位置、日活躍度等相關(guān)數(shù)據(jù)，來(lái)提供開店選址與節(jié)奏把控方面的決策參考。

　　它會(huì)通過(guò)多種方式吸引用戶前往實(shí)體店購(gòu)物，比如APP中提供周邊店面的位置指引，其線上APP提供的優(yōu)惠券二維碼都是專門設(shè)計(jì)的，只能在實(shí)體店內(nèi)才能掃描使用。它實(shí)現(xiàn)了線上與線下同價(jià)，天貓店與實(shí)體店的用戶可以相互轉(zhuǎn)化，從而避免線上渠道的沖擊;也實(shí)現(xiàn)從線上的到店引流。

　　優(yōu)衣庫(kù)會(huì)借助大促的時(shí)機(jī)，不斷提升APP的安裝量。推動(dòng)APP成為一種增加客戶到店消費(fèi)粘度的工具，提供真正有價(jià)值的折扣活動(dòng)在線下店直接使用。與此同時(shí)，不做網(wǎng)絡(luò)款、沒有會(huì)員體系、員工不存在利益分配問題這三個(gè)措施，讓優(yōu)衣庫(kù)的線上線下打通得更順暢。

　　革新傳統(tǒng)連鎖店模式

　　讓每一款產(chǎn)品都大賣，不積壓庫(kù)存，是許多零售企業(yè)的夢(mèng)想，優(yōu)衣庫(kù)正在實(shí)現(xiàn)。

　　優(yōu)衣庫(kù)通過(guò)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)上的顛覆性創(chuàng)新，創(chuàng)造出了一套獨(dú)特的管理模式。譬如，優(yōu)衣庫(kù)70%都是基本款，其庫(kù)存量相對(duì)其他服裝企業(yè)也更少，犯錯(cuò)率就比較低，庫(kù)存壓力很輕。不過(guò)，優(yōu)衣庫(kù)對(duì)每一款都進(jìn)行了深度開發(fā)，一款單品，往往分圓領(lǐng)、V領(lǐng)，男女老少款全覆蓋，尤其在顏色體現(xiàn)上，每個(gè)品種大多有四五種顏色。更重要的，由于款式簡(jiǎn)單，面對(duì)的消費(fèi)者反而比較全面，而不是局限在某些特定人群，從而形成更大的市場(chǎng)規(guī)模。

　　優(yōu)衣庫(kù)在全球有幾千家門店，每家門店的情況可能是不一樣的，比如在廣州已經(jīng)熱到要穿短褲了，可是東北可能還在賣棉衣。對(duì)此，優(yōu)衣庫(kù)在管控手段上，迅銷集團(tuán)CEO柳井正完全否定了“總部決定，分店服從”的傳統(tǒng)連鎖店模式;店長(zhǎng)被賦予極大的權(quán)力，讓權(quán)力下沉。

　　他們把總部叫做“支持中心”，根據(jù)各個(gè)區(qū)域和不同類型店鋪制定營(yíng)業(yè)目標(biāo)，店長(zhǎng)可以根據(jù)門店的位置、客源，自行決定和調(diào)整訂貨量，商品陳列、店鋪運(yùn)營(yíng)方式、廣告宣傳單的內(nèi)容等也可以自主決策。不過(guò)要服從區(qū)域和總部的調(diào)控。店長(zhǎng)都被委以重任的同時(shí)也承擔(dān)對(duì)應(yīng)責(zé)任——把店鋪當(dāng)做自己的公司去經(jīng)營(yíng)，對(duì)店鋪的銷售和庫(kù)存負(fù)責(zé)。

　　“像一個(gè)獨(dú)立自尊的生意人一樣經(jīng)營(yíng)好自己的門店”，是柳井正對(duì)每位優(yōu)衣庫(kù)店長(zhǎng)的要求。

　　“周”，是優(yōu)衣庫(kù)管理周期的基本單位。7天，在優(yōu)衣庫(kù)什么都有可能發(fā)生，店長(zhǎng)會(huì)根據(jù)每周的數(shù)據(jù)，決定增加某款短褲S碼的生產(chǎn)量，停止生產(chǎn)某款T恤的黃色款，甚至去掉某款外套左胸前的口袋，或者推出某款男士大衣的女士款。這些或大或小的調(diào)整都基于消費(fèi)者對(duì)商品的反應(yīng)。

　　“比如我覺得今年的這個(gè)產(chǎn)品不太好，下次做改良的時(shí)候應(yīng)該怎么做”或者“我覺得你們‘五一’的促銷活動(dòng)可能不到位，應(yīng)該提前三天做等等”，收到回復(fù)的時(shí)間通常不超過(guò)一周。這意味著，每家店鋪都可以根據(jù)自己本周的銷售情況來(lái)調(diào)整下周的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，工廠可以迅速調(diào)整生產(chǎn)數(shù)量，設(shè)計(jì)部門可以迅速將顧客的反應(yīng)投射到下一階段的商品企劃當(dāng)中。這樣以周為單位的管理周期，正是優(yōu)衣庫(kù)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的秘密所在，也是迅銷寄托在自己名字中的理念——迅速銷售。

　　大數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)支撐產(chǎn)品定價(jià)

　　夏天賣79元的UT，冬天賣499元的輕型羽絨衣，春秋季還有299元的搖粒絨外套……優(yōu)衣庫(kù)定價(jià)的背后策略，來(lái)自大數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)的能力建設(shè)。

　　通過(guò)收集每天每時(shí)每刻、每款每色每碼、每個(gè)店鋪所有的銷售數(shù)據(jù)，優(yōu)衣庫(kù)形成了一個(gè)龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)。通過(guò)實(shí)時(shí)監(jiān)控、分析銷售數(shù)據(jù)，來(lái)制定生產(chǎn)量，調(diào)整營(yíng)銷方案。

　　以營(yíng)銷策略為例，優(yōu)衣庫(kù)根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)用來(lái)分析和做決定。他們把服裝價(jià)格分為兩種，一種是初上市的價(jià)格。這一價(jià)格要考慮商品的毛利率和以往類似商品的售價(jià)及銷售情況。以輕型羽絨衣為例，先要根據(jù)制造成本和各種費(fèi)用，結(jié)合毛利率算出一個(gè)達(dá)到基本盈利水平的價(jià)格，然后參照過(guò)去幾個(gè)季度該款式羽絨服的售價(jià)作浮動(dòng)調(diào)整。比如去年賣499元，銷量非常高甚至賣斷貨，今年就可以考慮適當(dāng)提高售價(jià)，相反，就要適度降低售價(jià)。

　　另一個(gè)價(jià)格，是服裝降價(jià)后的價(jià)格。優(yōu)衣庫(kù)的服裝降價(jià)分為兩種情況，一種是“限時(shí)特優(yōu)”，另一種是“變更售價(jià)”。“限時(shí)特優(yōu)”是指在規(guī)定的期限內(nèi)，比如一周，將某一商品的售價(jià)降低20-50元銷售，到期后再將價(jià)格調(diào)整回原價(jià)。這樣做的目的是增加消費(fèi)者對(duì)該款商品的注意，同時(shí)吸引消費(fèi)者購(gòu)買其他款式的服裝，基本是一種招徠顧客的手段。而“變更售價(jià)”則是針對(duì)那些長(zhǎng)期銷售狀況不佳、消費(fèi)者反應(yīng)冷淡的商品，需要重新更改價(jià)簽，意味著不會(huì)再調(diào)整回原價(jià)。變更售價(jià)主要是為了及時(shí)清理積壓庫(kù)存。

　　優(yōu)衣庫(kù)目前已在全球16個(gè)國(guó)家與地區(qū)開設(shè)店鋪，進(jìn)行銷售，但不同國(guó)家的服裝定價(jià)并不統(tǒng)一，其背后依然靠數(shù)據(jù)分析來(lái)做支撐。

　　以同樣一款女裝彩色短褲為例，在日本的初上市價(jià)格為1896日元，加上8%的消費(fèi)稅，約合人民幣125元。而這條短褲在泰國(guó)的初上市價(jià)格約合人民幣152元(以下價(jià)格均指當(dāng)?shù)爻跎鲜袃r(jià)格換算后的人民幣價(jià)格)，英國(guó)是159元，香港澳門是160元，法國(guó)是168元，印度尼西亞是175元，韓國(guó)是184元，中國(guó)貴，是199元，俄羅斯便宜，90元。這種定價(jià)差異不僅要考慮當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展程度、物價(jià)水平，還要考慮當(dāng)?shù)氐淖匀粔木澈拖�費(fèi)者對(duì)服裝的偏好。比如說(shuō)，英國(guó)由于緯度較高，氣溫相對(duì)較低，因此短褲賣得比中國(guó)便宜，但是羽絨背心可能就比中國(guó)貴。

　　在執(zhí)著堅(jiān)守中變革創(chuàng)新

　　服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之激烈，眾所周知。要想在這一紅海中安身立命、占有一席之地已經(jīng)很不容易了，能夠在強(qiáng)手如云的國(guó)際服裝市場(chǎng)中建成知名品牌、迅速發(fā)展，那就令人刮目相看了。優(yōu)衣庫(kù)在創(chuàng)立30年之后榮登世界第四大SPA服裝零售商的寶座，殊為不易。在我看來(lái)，優(yōu)衣庫(kù)成功的精髓在于它做到了在執(zhí)著堅(jiān)守中不斷地變革創(chuàng)新。

　　作為一家日本企業(yè)，優(yōu)衣庫(kù)的身上浸潤(rùn)著日本企業(yè)管理的基因：精細(xì)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化流程、對(duì)節(jié)省時(shí)間和物料近乎苛刻的要求，這些體現(xiàn)在優(yōu)衣庫(kù)賣場(chǎng)里極度整齊的衣物陳列上，體現(xiàn)在告訴員工如何向顧客鞠躬的細(xì)節(jié)要求上。在嚴(yán)格成本控制的理念指引下，日本企業(yè)的產(chǎn)品相比于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往具有更大的降價(jià)空間，由此創(chuàng)造出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。優(yōu)衣庫(kù)繼承了日本企業(yè)在這一領(lǐng)域的實(shí)踐，在供應(yīng)商選擇、采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、物流管理、運(yùn)營(yíng)管理、供應(yīng)鏈管理等多方面都處于服裝行業(yè)的水平。想一想教科書中所寫的準(zhǔn)時(shí)制(JIT： Just in Time)、精益生產(chǎn)(Lean Production)、豐田生產(chǎn)制(TPS： Toyota Production System)、全面質(zhì)量管理(TQM： Total Quality Management)，看一看豐田、本田、松下、佳能以及優(yōu)衣庫(kù)一以貫之的執(zhí)著實(shí)踐，也許我們并不難理解日本企業(yè)為什么可以在全球市場(chǎng)中占領(lǐng)一席之地。

　　但是，只有執(zhí)著堅(jiān)守是不夠的，尤其是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)瞬息萬(wàn)變的服裝行業(yè)中是不足以成就快速發(fā)展的。優(yōu)衣庫(kù)的難能可貴之處在于：它能夠在執(zhí)著追求高效率低成本生產(chǎn)產(chǎn)品、堅(jiān)守為顧客提供低價(jià)格高品質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)，不斷變革創(chuàng)新。從優(yōu)衣庫(kù)的成長(zhǎng)歷程來(lái)看，它的變革創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：在公司發(fā)展的個(gè)十年中將公司的定位從“銷售休閑服的零售商”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;自有品牌服裝生產(chǎn)零售商(SPA)”;在研發(fā)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)上不遺余力，不斷開發(fā)出適合制作休閑服的面料;在店鋪經(jīng)營(yíng)管理上“權(quán)力下沉”，讓店長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)自主決策的重任，這是迥異于一般的日本企業(yè)管理模式的;在產(chǎn)品銷售定價(jià)時(shí)權(quán)變處理，它會(huì)根據(jù)不同國(guó)家的市場(chǎng)情況實(shí)行差別定價(jià)，在清倉(cāng)處理時(shí)則采用“限時(shí)特優(yōu)”和“變更售價(jià)”等靈活定價(jià)方式。這些日積月累的變革創(chuàng)新成就了優(yōu)衣庫(kù)在市場(chǎng)上的品牌定位，使得它不僅區(qū)別于歐美企業(yè)，也與傳統(tǒng)的日本企業(yè)迥異。試想，一家能夠喊出“改變服裝、改變常識(shí)、改變世界”口號(hào)、并且用30年的時(shí)間不斷踐行的企業(yè)，需要多大的魄力和膽識(shí)，需要多少對(duì)變革創(chuàng)新的深刻理解!

　　執(zhí)著堅(jiān)守中不斷變革創(chuàng)新，這是激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)的必然要求，否則難以為繼;在變革創(chuàng)新中還能執(zhí)著堅(jiān)守，這是一家追求、矢志基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)的獨(dú)特品質(zhì)。優(yōu)衣庫(kù)的成功，應(yīng)該可以為諸多中國(guó)企業(yè)的發(fā)展提供有益的借鑒。(來(lái)源：南方日?qǐng)?bào))