韓都衣舍2014交易額15.7億 未來或在港掛牌上市

　　1月4日，據(jù)報道，銷售額1分鐘破1000萬元(人民幣，下同)、6分鐘破2000萬、10分鐘破3000萬、50分鐘破億，2014年的“雙十一”，山東韓都衣舍(簡稱“韓都”)創(chuàng)始人兼CEO趙迎光在微博上直播一個個令人刺激的數(shù)據(jù)，終當天以1.98億元的銷售額拿下天貓商城女裝品類，超過亞軍優(yōu)衣庫近一倍。

　　接下來的“雙十二”，又一次奪得天貓女裝交易額。在剛剛結(jié)束的2014年，繼續(xù)蟬聯(lián)天貓女裝交易額。

　　一年內(nèi)奪得天貓商城“三”的韓都，已然成為互聯(lián)網(wǎng)深海里的一條鯨魚。趙迎光說：“具備互聯(lián)網(wǎng)基因的人，如同深海里的鯨魚。”而攜互聯(lián)網(wǎng)基因的韓都，成立僅六年時間，便頻創(chuàng)行業(yè)紀錄，獲IDG、StarVC等風投基金追捧，并入選清華大學MBA教學案例庫。

　　不排除來港掛牌上市

　　但志存高遠的趙迎光并不為目前所取得的成績而陶醉，在互聯(lián)網(wǎng)的深海里，他有強烈的危機感。“第二天都能看到同行的數(shù)據(jù)、排名，這是作為電商大的壓力。”他用了“可怕”來形容電商之間的競爭。

　　他要培育的韓都這條鯨魚，不是簡單的定位為一家服裝企業(yè)品牌，而是要做成“全球有影響力的時尚品牌孵化平臺”，形成一個多品牌群的互聯(lián)網(wǎng)品牌集團。

　　他希望到2020年，在“韓都云時尚平臺”上至少孵化50個時尚品牌，實現(xiàn)100億以上的交易額。而剛剛過去的2014年，這兩個數(shù)據(jù)分別為20個、15.7億元。同時，公司未來不排除來港掛牌上市。

　　“韓都緊緊抓住了互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的需求，掌握了電商發(fā)展規(guī)律。”泰山管理學院互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟研究中心主任白立新表示，韓都小組制模式是大數(shù)據(jù)時代的精細化管理典范，在眾多企業(yè)還在摸索探尋時，韓都模式已脫穎而出。

　　專攻棉麻類的素縷品牌創(chuàng)始人劉婷對此深有感觸，“我覺得韓都搭建的這個平臺非常好，正好彌補了設計師的弱項短板。”作為服裝設計師的她不擅長運營管理，幾年下來身心疲憊。剛加入韓都時，也擔心“以小組制為核心的單品全程運營體系(IOSSP)”是否適合原創(chuàng)設計師品牌。

　　互聯(lián)網(wǎng)運營新模式

　　不過她的擔心很快就消除了。小組制的核心是大化調(diào)動積極性、推動服務用戶價值的實現(xiàn)，素縷因此實現(xiàn)了良性發(fā)展。銷售額從加入前的300萬元一路攀升至2014年的逾億，僅在去年“雙十一”當天便超過1000萬。就連阿里巴巴創(chuàng)始人馬云也選擇在素縷定做服裝。

　　“如果堅持自己做下去，素縷可能會一直小小的，也有可能死掉。”劉婷說，現(xiàn)在她有更多的時間去從事產(chǎn)品的設計。

　　白立新評價稱，韓都開創(chuàng)了一個互聯(lián)網(wǎng)時代的精細化運營新模式，即每一款產(chǎn)品從設計、生產(chǎn)、銷售都以“產(chǎn)品小組”為核心，企劃、攝影、生產(chǎn)、營銷、客服、物流等相關(guān)業(yè)務環(huán)節(jié)配合，全程數(shù)據(jù)化、精細化的運營管理系統(tǒng)，“多款少量，以銷定產(chǎn)”，大的優(yōu)勢就是可以解決服裝行業(yè)為頭痛的庫存問題。

　　“小組制把產(chǎn)品研發(fā)人員和銷售人員一體化，其產(chǎn)品更接地氣，根據(jù)用戶需求做出的反應更快速、更精準、更。”趙迎光介紹，目前，韓都擁有267個像素縷這樣的產(chǎn)品小組。2-3人為一組，每個小組負責產(chǎn)品選款、訂單管理，頁面製作、打折促銷等全程運營環(huán)節(jié)，基本擁有90%的運營決定權(quán)。但每個小組的利潤又與銷售額、庫存率掛?，在小業(yè)務單元上實現(xiàn)“責權(quán)利”的高度統(tǒng)一。

　　“小組制代表了互聯(lián)網(wǎng)時代的管理方向，組織扁平化是大勢所趨!”白立新說，小組制實現(xiàn)了韓都互聯(lián)網(wǎng)思維的落地，點對點、快速、，人無我有。

　　大樸網(wǎng)創(chuàng)始人王治全稱贊：“韓都小組的組長變成了老闆，這就解決了員工職位升遷問題，員工再也不用為提高收入而挖空心思考慮升職，只需要專注地將產(chǎn)品做好。”

　　打造全球時尚品牌孵化平臺

　　近一個月內(nèi)，趙迎光又談定了4家淘品牌，還有七八家在談。2015年是韓都的“資源整合年”，加上已確認運營的20個子品牌，趙迎光希望今年能發(fā)展到30個品牌，并把韓都的運營模式復製給每一個子品牌。在互聯(lián)網(wǎng)的深海里，他表示要實現(xiàn)這些目標壓力并不大。

　　“互聯(lián)網(wǎng)天生適合細分定位品牌，但一定要以品牌集群的模式發(fā)展。”他認為，細分品牌與傳統(tǒng)的供應鏈不匹配，韓都搭建的服務平臺可以助其與供應鏈對話，而且平臺上品牌越多對供應鏈的議價能力越強。

　　2013年8個品牌、2014年20個品牌、2015年30個品牌、2020年50個品牌……韓都的品牌擴張有點“瘋狂”。趙迎光笑言，這種瘋狂有點像2011年，他把風投基金IDG注資的千萬美元瘋狂地用于擴充產(chǎn)品小組，從不到400人到1100多人。但此舉讓韓都年銷售額從8000萬元沖上3億元，并奠定了在行業(yè)的市場地位。

　　趙迎光愿意再“賭”一把，其瘋狂的擴充品牌在為韓都未來的高速發(fā)展謀篇布局。畢竟在互聯(lián)網(wǎng)這個深海里，競爭白熱化，硝煙瀰漫中時刻都面臨生死存亡。

　　他說，近在反覆讀《大敗局》，回憶一路上倒下去的同行們，就是為了避免重蹈他人覆轍。