母嬰電商貝貝網(wǎng)一枝獨秀 Q4即將盈利，張良倫做對了三件事

　模式勝于蠻干——今天給大家講述一個，電商行業(yè)里的又一個典型案例：母嬰行業(yè)里的代表公司貝貝網(wǎng)。

　　誰都知道母嬰垂直電商是剛需、需求多，市場大，但是不知道有多少母嬰電商的創(chuàng)業(yè)者研究過，現(xiàn)在幾乎大部分母嬰電商公司都在拿奶粉紙尿褲的銷量出來說事的時候，公司賬上的錢卻越來越少?奶瓶奶嘴，又究竟是否能幫助母嬰電商走向盈利?

　　楊姐從2004年開始跟蹤互聯(lián)網(wǎng)，在我的記憶中，一個前車之鑒是紅孩子，12年前——2004年成立的母嬰網(wǎng)站紅孩子，對，就是后來賣給蘇寧的那個紅孩子，曾經(jīng)飽受盈利之困：楊姐記得當時紅孩子也是奶粉和尿片的銷量非常高，這兩樣也確實是母嬰行業(yè)里走量大的——但是這兩樣品類都是賠本賺吆喝的生意，新生兒父母們的忠誠度極低，哪里便宜10塊錢就去哪里買，所以奶粉和尿片雖然做得紅紅火火，卻根本不能帶來利潤。

　　紅孩子不是沒有做過百般嘗試——在他們賣給蘇寧后，楊姐跟其中一位創(chuàng)始人聊，他們也曾經(jīng)做過自有品牌的定制產(chǎn)品，比如說“紅孩子”牌奶瓶、奶嘴、圍嘴……但是這些附加產(chǎn)品的量太少，遠遠不能承擔起網(wǎng)站盈利的重任!

　　后，這家曾經(jīng)被寄予厚望的母嬰電商翹楚，在苦干了八年后終以6600萬美元的價格賣給了蘇寧電商，而此前紅孩子的四輪融資總額都已經(jīng)達到了8000萬美元!

　　所以，今天姐要寫給大家的是，一個選品，一個模式，都是能決定你生意成敗的大事!

　　那么，貝貝網(wǎng)都做了什么——從2014年成立至今，短短兩年就已經(jīng)接近實現(xiàn)盈利，全行業(yè)活躍度高!

　　，正確的選品

　　母嬰是塊大市場，貝貝網(wǎng)CEO張良倫看中了它。但是創(chuàng)業(yè)之初他沒有倉促地進入，他做了很多研究。張認為傳統(tǒng)的母嬰電商中奶粉、尿片的品類是不行的，盡管這兩個主打產(chǎn)品是剛需，價格低10塊錢就很容易上量，但并不能成為一門生意的商業(yè)模式。

　　很多母嬰創(chuàng)業(yè)者都是想用這兩樣東西來吸引消費者，然后再搭著買利潤更高的產(chǎn)品，但很遺憾，這個想法很好，做到卻很難!如果貝貝網(wǎng)也是這個思路，是不值得做的。

　　他還考慮過奶嘴、奶瓶等產(chǎn)品，在標品里毛利大概10%-20%，也算還可以，但還是不能讓張良倫滿意。因為這類的標品主要銷售都集中在大型跨國品牌上，自主品牌的量還是上不來——這些品類他想來想去覺得都不夠好，后他看中了童裝、童鞋類的非標品做為初的切入點。

　　這個品類的毛利在50%，但為了證明自己的想法是對的，在公司正式上線網(wǎng)店之前，他做了一個月的試賣。當時張良倫的想法是，如果童裝童鞋要是做不起來，這個母嬰電商就別做了。如果能做起來，再擴品類。所以2014年創(chuàng)業(yè)之初，貝貝網(wǎng)不賣奶粉尿片，只賣童裝童鞋。

　　結果令他喜出望外，童裝童鞋受到了新生兒媽媽們的認可。

　　第二，在模式上，貝貝網(wǎng)與傳統(tǒng)的自營母嬰電商不同：平臺+閃購特賣!

　　其實早紅孩子也不是沒有童裝童鞋，也有，但是很少，沒有做起來，這與紅孩子是自營電商有關——如果童裝童鞋這樣的非快速消費品全部由紅孩子自營，紅孩子就會被大量的庫存拖死。

　　因此服裝這個品類并不適合做自營，一來無法保證SKU足夠豐富、隨時更新，二來服裝業(yè)的庫存壓力比較大，換季就要清倉……而貝貝網(wǎng)高明的地方，就在于這個品類采取了“平臺”模式。

　　這意味著，貝貝網(wǎng)作為一個平臺方，可以規(guī)避庫存和幾乎所有問題，與此同時，服裝是一個“玩法”頗多的品類，你可以天天換著花樣促銷推新——吸引愛心泛濫的媽媽們每天來看，而奶粉紙尿褲卻沒那么多花樣可玩。

　　此外，在模式上一個不得不提的就是貝貝網(wǎng)不僅是平臺，而且采用了唯品會的那種特賣模式——限時打折。

　　限時特賣模式讓唯品會取得了多大的成功，楊姐已經(jīng)寫過多篇文章分析過，有興趣的同學自己看目錄補課哈。

　　當然，這一切今天說起來幾百字帶過，但是當初張良倫卻是寫了大概20頁的調研報告給投資方，已經(jīng)把模式想得非常透徹——母嬰電商還要面臨一個問題：父母們的“發(fā)燒”期大概就一兩年，過了這段時間，就會理性很多。而且到孩子5-6歲以后，這部分用戶就會逐步流失!所以，這就讓張良倫有了第三個“做對的事”。

　　第三，聚焦在一個人群，而不是一個品類。

　　2015年的時候，貝貝網(wǎng)的品類從童裝童鞋擴大到母嬰全品類——包括奶粉和紙尿褲等。由于這些商品的安全性非常重要，如果不自己把控，總擔心哪個環(huán)節(jié)出錯，而一旦發(fā)生風險，對消費者而言影響太大。所以終貝貝網(wǎng)采取了自己自營的模式，滲透到上游供應鏈——這并不是張良倫在創(chuàng)業(yè)之初規(guī)劃好的。

　　“現(xiàn)在貝貝已經(jīng)完成奶粉、尿褲等安全敏感品類的全部自營，在全球擁有近10萬平米的倉庫。我們在面對消費者需求時做了非常果斷的決策，而一旦決策就是All In把它做好”。

　　但是這些運營層面的規(guī)劃，講到貝貝網(wǎng)的長遠發(fā)展，張良倫認為貝貝網(wǎng)必須融入所有大的電商公司競爭中才行。

　　在張良倫看那來，未來的電商格局應該是“一超多強”，一超就是“淘寶”這個超級入口，淘寶的模式具有很強大的包容性和自生長性;多強就是京東、唯品會等電商入口。其中貝貝網(wǎng)希望成為母嬰人群的一個入口，成為下一個移動端的千億成交額的電商公司。

　　當然，一個困擾母嬰電商大的問題就是生命周期的問題。

　　“這是因為傳統(tǒng)母嬰電商都在主打奶粉紙尿褲，生命周期當然短!”張良倫認為，貝貝網(wǎng)應該做的正是脫離這種品類思路，以“媽媽經(jīng)濟”為核心打造下一個電商入口——而且就在2016年。

　　所以，其實現(xiàn)在可以在貝貝網(wǎng)的網(wǎng)站上看到，有媽媽的裙子，也有旅行箱和高檔女士包包，還有化妝品……現(xiàn)在，貝貝網(wǎng)上的非母嬰品類的銷售額占到GMV總額的35%以上!

　　接下來，張的思路非常簡單：從垂直電商入手，發(fā)展到后成為綜合電商巨頭，“百億是門票，千億是豐碑”。張良倫的思路也非常清晰：找準一個核心品類及核心人群，All IN 拿下然后全方位拓展。

　　現(xiàn)在的張良倫正在帶領貝貝網(wǎng)向著這個方向一路狂奔：從2015年的GMV40億元、自營倉庫面積10萬平米看，這家公司還要堅持平臺加自營并重的模式，以期在2016年達到100億GMV，Q4實現(xiàn)盈利的目標。

　　貝貝網(wǎng)是個做非標品的母嬰電商，也幾乎是一家還敢公開宣布想成為一家超級電商的母嬰公司——他的大多數(shù)同行都在為生存發(fā)愁的時候，貝貝網(wǎng)卻在想的是如何成為一個繼京東和唯品會后新的電商超級入口，這與創(chuàng)始人張良倫在商業(yè)模式上的思考和創(chuàng)新有密切關系。

　　但是，新電商必須要直面前面那些已經(jīng)成為巨頭的公司，新的電商應該看到特別大的格局，其實更多的交易在淘寶，更多的用戶還使用傳統(tǒng)的電商。如何可以利用新電商的思維形成差異化的價值，服務更多的用戶，是張良倫想要成為新電商入口必須思考的事。

　　或許這就需要貝貝網(wǎng)以更加精準的推薦和更加貼心的服務來贏得用戶的忠誠——現(xiàn)在貝貝網(wǎng)已經(jīng)在做個性化推薦，貝貝網(wǎng)的大數(shù)據(jù)模型每天有5億條新增用戶行為信息，但從中國整體的推薦水平看，與國外還有一定差距。

　　不過，無論如何，貝貝網(wǎng)給母嬰界樹立了一個好的榜樣：就是別死抱著“用奶粉尿片把媽媽們吸引來再買其他東東盈利”的思維模式了——你認為相親的時候既愛上小姐又愛上丫鬟的幾率有多大呢?