麥當勞CEO獨白：我們的模式經得起考驗，但我還是按下了重啟按鈕

　　大家都知道，麥當勞國際總部去年換了席執(zhí)行官——Steve Easterbrook出現(xiàn)在大家的視野。在這個男人的治理下，麥當勞大幅度調整架構，股價擺脫了頹勢飛漲到每股120美元，又公開在中國尋找戰(zhàn)略投資者.......到底一連串讓人眼花繚亂的密集出手背后，他是怎么想的呢？

　　我們注意到，就在上個月，這位上任已經滿一年的麥當勞新帥參加了伯恩斯坦戰(zhàn)略決策年會，并發(fā)表了講話，親解“出招”背后的心路歷程，也談及對中國市場新規(guī)劃的看法。今晚，咱們就一起來聽聽他的說辭。以下，是Steve Easterbrook的談話摘要：

　　時至今天，我已經當了15個月的麥當勞CEO。麥當勞這個標志性的品牌顯然是我們的一大優(yōu)勢，它如果不是全球容易辨認、有價值的品牌，也肯定是其中之一。我們的體量和規(guī)模，讓我們在全球1.2萬億的外出非正式就餐市場里輕易地成為一個巨頭，這個市場高度分散。

　　我們地理的多樣化讓麥當勞可以在不同的經濟和社會條件下經營，而特許經營的模式同樣具有競爭優(yōu)勢。我們獨立的本土運營者讓麥當勞可以更貼近社區(qū)里的消費者，同時又能釋放更多企業(yè)家精神、承擔更多風險和推出更多創(chuàng)新。

　　因此，麥當勞的模式是經得起考驗的，但是這個世界上并不存在隨隨便便成功的業(yè)務和品牌。在去年初，我看到了急需重啟麥當勞業(yè)務、重啟我們的思維模式、重啟我們的行動方式和決策方式的必要性。我們業(yè)務中大的變化，是需要把消費者放在我們一切工作的中心。因此，麥當勞開始調整自身業(yè)務，滿足消費者的需求，而不是讓消費者滿足我們的需求和思維方式，這點燃了公司的重整計劃。

　　在我的設計里，這個重整計劃分成三個階段，分別是恢復、鞏固和。我想重點說說階段，去年5月提出重整計劃時就已包涵了恢復的措施。該階段的目標，是希望讓我們的消費者重新認識麥當勞，把它視為現(xiàn)代的、進取的漢堡公司。這個計劃的基礎就是運營偉大的餐廳，在那里，麥當勞重新強調對質量、服務和整潔的熱愛，這其實也一直是麥當勞品牌的特點或者是它的DNA。

　　我們花了大力氣讓麥當勞的操作流程簡單化，以改善下單的準確性和服務的速度，同時也努力引入“凈簡化”的概念，一旦公司涌現(xiàn)出新的點子和創(chuàng)意，麥當勞必然能確�？梢愿�用力地作出響應、減少復雜性，這包括了在菜單上的推陳出新，以及簡化得來速餐廳的餐牌。

　　現(xiàn)在，我把這稱為營業(yè)增長下的重整計劃。我們重組了業(yè)務，淘汰了層級，變得更加專注和加速決策。同時，公司還引入了新鮮血液，包括新任命了全球席傳播官、全球席市場官、全球席策略官。

　　同時，麥當勞把精力放在了核心菜單上、放在了怎么準備食物上。同時，公司還努力創(chuàng)造對于品牌的激情，包括在美國、澳大利亞推出全日早餐，對于產品質量和食物采購標準也更加的苛刻。同時，麥當勞還努力做好雇主的角色，導入了幫助員工發(fā)展的項目。

　　重整計劃的另一個重要部分，是強調增加價值的緊迫性。為此，我們設立了一些清晰的目標和作出了具體承諾，這包括了重新特許經營，把更多的餐廳交給本地的擁有者和運營者。在近的3月底，麥當勞宣布在中國內地、香港地區(qū)及韓國尋找戰(zhàn)略伙伴，以加速重新特許經營的步伐。

　　同時，麥當勞也對管理費用作出了承諾，公司正在削減多余的管理開支，同時公司也承諾在3年期間向股東回饋300億美元。

　　因此，我們正在創(chuàng)造實質性的成功，消費者察覺到了麥當勞的改變，比以往更加多地選擇了我們。在今年的一季度，我們比去年同期多接待了2300萬消費者，同時也在近宣布連續(xù)第三個季度全球各業(yè)務部門的可比銷售額持續(xù)實現(xiàn)正增長。

　　你也可能看到，在不同的市場麥當勞也出現(xiàn)了變化。坦白說，你之前可以看到我們很多的主要市場處于下滑之中，這包括美國、日本、德國、中國和俄羅斯，這些市場表現(xiàn)得不夠強，如果麥當勞希望重整業(yè)務，就需要讓這些主要市場走上正軌。

　　在今年一季度，我們5個國際市場已經全部錄得正增長，而美國市場的可比銷售也連續(xù)三個季度轉正。

　　重整計劃的下兩個階段，將是鞏固和，對于日后的機會我當然感到興奮。我們將以正確的方式革新菜單，讓我們的核心菜單、新產品和消費者訂制之間取得平衡。就像我們在全球范圍里對麥咖啡做的事情一樣，我們正在創(chuàng)造各種可以提供可持續(xù)增長的平臺，無論是超值產品、全日早餐還是數(shù)字化策略。

　　我們也將通過所謂未來體驗來打造和相關消費者的體驗，在眼下，重點是演進麥當勞和消費者聯(lián)結的服務模式。例如在法國，當?shù)氐柠湲攧陂_發(fā)出一個名為“完整餐廳”的概念，在那里點餐的柜臺是打開的，同時完全利用上了自助甜品站和餐桌服務；在加拿大，麥當勞把熱情好客提高到了新高度，通過起用新的名為顧客體驗負責人，以強化用餐的消費者體驗；在中國，在地標性的天安門廣場上的麥當勞餐廳，是一家移動點餐和支付的數(shù)字化樣板餐廳，它還包括了自助點餐和人工智能控制的燈光。

　　我們真切地認為技術是未來發(fā)展的賦能者和增長的驅動力，它讓我們可以為麥當勞的消費者進行個性化的服務。在去年10月，麥當勞在美國上線了移動端點餐的App，同樣的App也將在接下來幾個季度里在中國、英國、加拿大和澳大利亞推出。

　　所以，新的架構讓麥當勞有能力把成功的點子在不同市場間復制。與此同時，麥當勞還會進去地釋放新的增長機會，例如在今年公司會在全球新開約1000家門店。

　　就麥當勞在遠東尋找戰(zhàn)略伙伴一事，我們已經宣布在接下來5年，麥當勞計劃在中國內地、香港地區(qū)和韓國新開少1500家餐廳。我們對于正在發(fā)生的進展感到激動，毫無疑問，麥當勞正在前進。

　　鏈接：醞釀在中國的20年之約

　　在回答分析師提問時，出席同一場合的麥當勞席財務官說，一些正在進行的更大的交易將在發(fā)展式特許經營下進行，這包括了部分中國內地市場。

　　“一般而言，這些交易需要更長的時間，因為涉及到更多的餐廳被特許經營，同時麥當勞會和戰(zhàn)略伙伴簽署20年的協(xié)議。”他說，所以，麥當勞希望確保能找到對的伙伴，公司會花很多時間做盡職調查，這些交易預計會花上12到18個月才能完成。“我們希望能找到有能力為市場進行投資、能讓業(yè)務增長，同時著眼長遠的伙伴。”