大討論：市場(chǎng)真的變了 快消品高管如何看待渠道與商品？

　　今晚探討的課題非常重要，從如今的情形看這個(gè)問題也是比較迫切的。目前零售業(yè)大環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，這個(gè)變化開始影響我們的商品組織。具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：

　　一，商超便利店的品類增長(zhǎng)少，品類下降很多，已經(jīng)影響了廠家的市場(chǎng)策略。如寶潔，對(duì)已經(jīng)操作很多年的深度分銷策略做了調(diào)整。很多企業(yè)因業(yè)績(jī)下滑，減少對(duì)市場(chǎng)的投入。廠商對(duì)市場(chǎng)的投入縮減。

　　二，終端市場(chǎng)的銷售不景氣，經(jīng)銷商的資金問題，整體的經(jīng)銷商隊(duì)伍陷入了水深火熱之中，對(duì)新開品牌比較謹(jǐn)慎，而且一些經(jīng)銷商已經(jīng)逐步開始退出隊(duì)伍。零售終端關(guān)系緊密的經(jīng)銷商的狀況暫無改變。

　　三，批發(fā)電商風(fēng)生水起，以中商惠民、掌合天下、阿里零售通、京東新通、易酒批、阿里1688等為代表的電商批發(fā)企業(yè)發(fā)展較快，并在一些品類上形成優(yōu)勢(shì)；有些電商也公開打出要成為零售店的供應(yīng)商的旗號(hào)，大有取代線下代理商的趨勢(shì)；目前一些廠家也逐步重視線上批發(fā)電商渠道，媚眼頻出。也有如怡亞通在做線下整合。

　　今晚我們有廠家，經(jīng)銷商，電商，商超四方代表一起討論這個(gè)話題。

　　嘉賓一：王瑜軒

　　現(xiàn)蠟筆小新營銷總監(jiān) 前泓一食品營銷總監(jiān)

　　今年休閑食品出現(xiàn)了整體的雙降，營業(yè)額下滑，利潤率下滑。原來很多企業(yè)采用的高質(zhì)低價(jià)的策略今年很多都受阻了，通過價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)來獲得更大市場(chǎng)的方式今年似乎有點(diǎn)失效。

　　總結(jié)了下原因：消費(fèi)者購買的渠道選擇更多樣化。整個(gè)上半年，休閑食品移動(dòng)端銷售增長(zhǎng)達(dá)到百分之六十五，大賣場(chǎng)系統(tǒng)非常難過，我們?cè)诤�南湖北的二三線城市大的大賣場(chǎng)系統(tǒng)倒閉非常多。我們?cè)谙嫣兜囊粋�(gè)客戶做三家系統(tǒng)，之前一年有600萬的生意，上半年2個(gè)系統(tǒng)倒閉，如今只有200萬的市場(chǎng)份額。受電商市場(chǎng)的擠壓和傳統(tǒng)零售大賣場(chǎng)的高額費(fèi)用加上銷售不景氣，讓經(jīng)銷商感到無所適從。

　　傳統(tǒng)流通渠道，因沒有賬期，能夠快速回收現(xiàn)金流的特點(diǎn)讓經(jīng)銷商視之為利潤的源泉，如今隨著人工成本，原材料，能源費(fèi)用的成本增加，導(dǎo)致經(jīng)銷商鋪傳統(tǒng)流通渠道頗感苦惱。

　　今年還在上升的渠道就是我們所說的特渠，一個(gè)就是校園渠道，一個(gè)是零食店，還有網(wǎng)吧，廠區(qū)店。

　　今天的話題：隨著互聯(lián)網(wǎng)大平臺(tái)對(duì)批發(fā)渠道的介入，各方應(yīng)怎么應(yīng)對(duì)的問題

　　廠家在未來的渠道變化中就不需要經(jīng)銷商了么？

　　我認(rèn)為，在未來相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，我們生產(chǎn)企業(yè)還是要依托經(jīng)銷商的，還是要和經(jīng)銷商緊密擁抱的。

　　如果之前的廠家和經(jīng)銷商見面是握手的，那么在未來的三五年，我想雙方應(yīng)該緊緊地?fù)肀�起來抱團(tuán)才能共同面對(duì)這種渠道的變革。

　　我說下我的理由，我在弘一食品的時(shí)候主持公司的天貓旗艦店上線，也召開過全國16個(gè)大型線上批發(fā)客戶的會(huì)議。我們用了近兩年的時(shí)間運(yùn)作，后的結(jié)果是虧損。原因很簡(jiǎn)單，線上大平臺(tái)把你請(qǐng)過來之后，帶來的費(fèi)用盤剝比線下的零售巨頭沃爾瑪，家樂福，大潤發(fā)等更加的嚴(yán)重。

　　作為廠家，如果天貓和京東通過批發(fā)的方式來跟我談代理的事情，我一定會(huì)拒絕的。因?yàn)榭赡軇傞_始他們會(huì)給你更多的優(yōu)惠和補(bǔ)貼，但是介入之后企業(yè)會(huì)面臨更加嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)。

　　消費(fèi)者溝通層面也發(fā)生了巨大變化。之前我們的快品更多的是采用電視媒體，硬廣，等模式與消費(fèi)者溝通宣傳�，F(xiàn)在的消費(fèi)者，這種硬廣的模式已經(jīng)沒有太多效果，更多是需要互動(dòng)式的溝通，把更多的年輕人變成忠實(shí)的消費(fèi)者。

　　在中長(zhǎng)期，企業(yè)的媒體宣傳可能需要盡快的轉(zhuǎn)變思路，特別是休閑食品，需要跟年輕人加強(qiáng)溝通，才能真正有效的吧消費(fèi)群體牢牢地困在身邊。

　　休閑食品銷售方式也在改變，現(xiàn)在更多的是叫休閑食品的道具化。以果凍和糖果為例，現(xiàn)在我們單單將果凍和糖果放在貨架上是很難銷售的，但是如果把產(chǎn)品裝入特別的盒子或者卡通的道具里，往往會(huì)產(chǎn)生非常好的效果，而且這兩年的玩具糖果的銷售也是如火如荼的。增加休閑食品對(duì)顧客的附加值是未來休閑食品的一個(gè)趨勢(shì)，不但好吃也要好玩。這個(gè)趨勢(shì)應(yīng)該能給我們的廠家和經(jīng)銷商的一個(gè)啟發(fā)。

　　嘉賓二，紀(jì)圣杰：可口可樂山東大區(qū)總經(jīng)理

　　關(guān)于討論的問題，我主要有以下觀點(diǎn)

　　1.終端的趨勢(shì)和創(chuàng)新

　　賣場(chǎng)受電商影響會(huì)加大，特別是在一，二線城市，本身同業(yè)態(tài)之間競(jìng)爭(zhēng)就激烈，再加上電商影響，會(huì)分流客流，大賣場(chǎng)和超市的生意影響會(huì)有持續(xù)的影響，時(shí)間在3年左右，是痛苦期！

　　要有生存空間必通過創(chuàng)新和優(yōu)勝劣汰！

　　小業(yè)態(tài)會(huì)有較好的發(fā)展，便利店是發(fā)展趨勢(shì)，要有規(guī)模和營業(yè)模式的轉(zhuǎn)變！

　　例如：便利店要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以零售商品為主的銷售模式，更附加以服務(wù)為轉(zhuǎn)變的創(chuàng)新，包括餐飲，金融服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等方面的完善！

　　更好的方向是做為電商的終端服務(wù)點(diǎn)！大的系統(tǒng)可以和電商合作，和品牌合作！在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得生存之地。

　　2，消費(fèi)者的購物變化

　　隨著生活節(jié)奏越來越快，時(shí)間對(duì)消費(fèi)者來說越來越寶貴，不管是當(dāng)老板還是打工，時(shí)間越來越不夠用了！

　　要在有限的時(shí)間滿足生存的需求，會(huì)選擇更便捷，更省時(shí)的消費(fèi)模式！

　　在這個(gè)背景下，網(wǎng)絡(luò)購物有了更積極的消費(fèi)模式背景，不僅有價(jià)格優(yōu)惠的基礎(chǔ)，更重要的是有便利，省時(shí)的優(yōu)勢(shì)！

　　3，品類的影響

　　重點(diǎn)分析一下飲料市場(chǎng)

　　飲料是快銷中比較典型的商品！

　　2014年前10年是飲料市場(chǎng)的高速發(fā)展期，進(jìn)入2015年后市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，但總品類還是增長(zhǎng)的趨勢(shì)，迎合消費(fèi)者便捷，省時(shí)的消費(fèi)轉(zhuǎn)變，瓶裝飲料還是增長(zhǎng)期，特別是增長(zhǎng)較快的包裝水，功能性飲料，以及包裝概念創(chuàng)新的新品！

　　飲料市場(chǎng)會(huì)繼續(xù)有較好的發(fā)展！

　　嘉賓三 李勇

　　景芝酒業(yè)市場(chǎng)總監(jiān) 前濰百集團(tuán)采購總監(jiān)

　　廠家角度：廠家可分為全國廠家和區(qū)域性廠家。在之前的快消品黃金十年的時(shí)候，大家渠道的側(cè)重點(diǎn)不同，有的以KA渠道為主，有的以傳統(tǒng)渠道為主，有的甚至以鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道為主，還有一些以酒店和特殊渠道為主。而現(xiàn)在移動(dòng)端，便利店的渠道變更，導(dǎo)致各廠家有新的側(cè)重點(diǎn)。

　　大多數(shù)廠家還是求穩(wěn)的，在保證固有渠道的基礎(chǔ)上開始尋找新的突破口�，F(xiàn)在的廠家市場(chǎng)部門，廣告部門包括經(jīng)銷商都很彷徨。因?yàn)樗麄兊目己硕际且阅甓葹槠�，很難有堅(jiān)持3-5年的營銷策略，所以在營銷上各廠家都是在陣痛中前進(jìn)。

　　而大型電商平臺(tái)擾亂了廠家的視線，導(dǎo)致廠家在思考能否與B2B電商平臺(tái)合作在不影響存量的基礎(chǔ)上找增量。例如海天，青島啤酒他們自己也在嘗試開發(fā)APP，做出一些直接針對(duì)消費(fèi)者的購物場(chǎng)景，在把線下流量往線上拉。他們都是走在變革前列的廠家，在不影響存量的基礎(chǔ)上自救。

　　也有一些企業(yè)，保持本地市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，在試探性的運(yùn)作一些互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，也在嘗試網(wǎng)周邊特殊渠道釋放增量。

　　總的來說，廠家都在堅(jiān)持優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，尋找新的增量。

　　經(jīng)銷商角度：快消品行業(yè)的特殊性要求快消品是一個(gè)人力密集，資金密集，時(shí)間密集的行業(yè)。需要花很多時(shí)間完成各區(qū)域組織構(gòu)架，物流系統(tǒng)，關(guān)系打理。因此經(jīng)銷商環(huán)節(jié)在未來相當(dāng)一段時(shí)間是不會(huì)消失的，除非新增的互聯(lián)網(wǎng)品牌也開始下線了，如百草味，三只松鼠。

　　當(dāng)前的經(jīng)銷商比較困惑，如果做KA渠道，費(fèi)用居高不下；做流通渠道，人力成本比較高。綜合看，經(jīng)銷商主要面臨庫存，資金壓力。

　　年銷售超過2000萬，代理的是有影響力品牌，在經(jīng)銷商隊(duì)伍中有話語權(quán)，他們渴望聯(lián)合同樣級(jí)別的經(jīng)銷商做一些事情，例如進(jìn)行統(tǒng)倉統(tǒng)配，運(yùn)用政府政策做電商，但是因?yàn)榧夹g(shù)，利益訴求的不對(duì)稱導(dǎo)致很難達(dá)到效果。

　　代理一些稍有影響力品牌，年銷售額低于2000萬，在區(qū)域有一定影響力的經(jīng)銷商。在匆忙間可能加入了很多互聯(lián)網(wǎng)公司，也像通過互聯(lián)網(wǎng)尋找增量。這部分經(jīng)銷商選擇的電商平臺(tái)沒有根據(jù)自己的狀況而匹配，普遍撒網(wǎng)，效果不明顯。

　　而B2B電商都是跨界打劫的，如果當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商不配合，那么就會(huì)選擇外地調(diào)貨與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商打價(jià)格戰(zhàn)，搶占市場(chǎng)，讓當(dāng)?shù)氐牧魍ㄇ�道認(rèn)可自己的電商平臺(tái)，這樣就壓縮了當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的市場(chǎng)份額。

　　還有一些經(jīng)銷商堅(jiān)決不用互聯(lián)網(wǎng)公司，還是采用自己以往的模式，步步為營。這些經(jīng)銷商自己對(duì)行業(yè)的看法很有信心，而且他們的團(tuán)隊(duì)管理很好，自己的下游對(duì)自己代理的品牌忠誠度很高。

　　總體來說，經(jīng)銷商在庫存消化，售點(diǎn)管控，業(yè)務(wù)員管理上都沒有放棄，一直在摸索中前進(jìn)。特別是在重大節(jié)假日上，各個(gè)經(jīng)銷商的信心還在。

　　零售店鋪角度：這部分店鋪主要是夫妻老婆店，和渴望自由的年輕人開的店，他們對(duì)擴(kuò)張沒有欲望。他們分布在城市的各個(gè)角落，他們是B2B電商平臺(tái)的下一個(gè)要目標(biāo)。這些店鋪老板的手機(jī)上裝有不同平臺(tái)的APP，他們對(duì)價(jià)格的敏感度較高，誰的價(jià)格低，就進(jìn)誰得貨，不管是經(jīng)銷商渠道還是互聯(lián)網(wǎng)渠道。經(jīng)銷商要想還跟以前一樣很容易跟他們建立送貨聯(lián)系，就需要在價(jià)格的基礎(chǔ)上增加更多附加值。

　　廠商和經(jīng)銷商的關(guān)系：廠商和經(jīng)銷商在商品上會(huì)達(dá)成共識(shí)，要在自己本地達(dá)成大單品戰(zhàn)略和炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)略，也要分析本區(qū)域單品的主要渠道，集中力量進(jìn)攻一點(diǎn)。而在終端環(huán)節(jié)上，雙方也要互相放開，互相了解，做好配合。

　　嘉賓四 柳世海（經(jīng)銷商代表）

　　眾商匯供應(yīng)鏈管理有限公司董事長(zhǎng)

　　我是糖果和巧克力的代理商，這兩年因廠家要求不斷增任務(wù)，不管控竄貨，代理商在利潤不斷下滑中經(jīng)營，對(duì)市場(chǎng)維護(hù)也跟不進(jìn)了，現(xiàn)在流通市場(chǎng)也是狼藉。

　　我感覺做品牌長(zhǎng)久，就要有“百年品牌”運(yùn)作，讓代理商有客觀利潤，來維護(hù)自己團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)作，還讓社區(qū)店有足夠利潤，維護(hù)自己商店各種費(fèi)用，拼命給代理商塞貨和讓終端商超壓貨，后導(dǎo)致市場(chǎng)“陳貨”堆滿，害了代理商，害了自己品牌。

　　大家回顧一下，很多品牌退出一些市場(chǎng)，就是塞貨過多，把市場(chǎng)搞死的。

　　現(xiàn)在電商價(jià)格搞得很亂，對(duì)于代理商接新品很棘手，消費(fèi)者一掃碼，價(jià)格很低，社區(qū)店價(jià)格高，就說店老板太黑，搞的店老板，也不想接受新品牌，廠家也要注意線上線下價(jià)格。

　　“物美價(jià)廉”是做學(xué)校店和社區(qū)店的根本，穩(wěn)定的零售價(jià)和商店供價(jià)是根本，只有這樣，才能鞏固代理商和店老板跟著廠家向前走

　　嘉賓五，張陳勇（電商代表）：

　　《零售O2O心法 招法與實(shí)戰(zhàn)》作者

　　快消B2B近熱度比較高，阿里零售通、京東新通路、掌合天下、惠民網(wǎng)、500mi、豫便利、愛便利、悠無限、批多多、萬商壹站、棒小店、天天買、易生活等用各種模式搶占快消B2B市場(chǎng)。還出現(xiàn)了益商物流和唯捷城配這樣的倉配基礎(chǔ)服務(wù)商。

　　總結(jié)這些玩家的案例經(jīng)驗(yàn)，純撮合模式、經(jīng)銷商代理模式、純自營模式都比較難成功，統(tǒng)倉統(tǒng)配、融入金融、資本整合等是被看好的快消B2B方向。

　　目前快消B2B主要服務(wù)對(duì)象是個(gè)體超市，連鎖便利店有內(nèi)部供應(yīng)鏈和系統(tǒng)，商品結(jié)構(gòu)及合作條件都和個(gè)體超市有較大差異，連鎖便利店（超市）暫時(shí)不受B2B平臺(tái)直接影響。

　　個(gè)人認(rèn)為未來批發(fā)電商和傳統(tǒng)批發(fā)渠道會(huì)共同存在，目前來看批發(fā)電商沒有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，改變終端超市訂貨動(dòng)力不夠持久，但畢竟這么多玩家和資金進(jìn)入，能改變部分個(gè)體超市的訂貨習(xí)慣，而且統(tǒng)倉統(tǒng)配和資本整合也有一定效果。

　　長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，未來會(huì)有2個(gè)趨勢(shì)。

　　一是個(gè)體超市越來越少，連鎖便利店和生鮮店增加，所以為個(gè)體超市服務(wù)的快消B2B平臺(tái)會(huì)轉(zhuǎn)型和減少。

　　二是經(jīng)銷商職能會(huì)拆分，倉儲(chǔ)物流等由專業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)商承擔(dān)，部分經(jīng)銷商保留推廣維系、資金池等作用。

　　我曾經(jīng)在杭州參加過一個(gè)快消B2B項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)遇到的問題是便利性不如傳統(tǒng)經(jīng)銷商，因?yàn)閭鹘y(tǒng)經(jīng)銷有業(yè)務(wù)員到門店，幫助店主下單，整理貨架。

　　既然快消B2B便利性不如傳統(tǒng)方式，很多快消B2B就從價(jià)格入手，部分商品自營低價(jià)批發(fā)或者讓經(jīng)銷商代理平臺(tái)。希望用低價(jià)吸引小店使用平臺(tái)，反向吸引更多供應(yīng)商入駐，然后推出統(tǒng)倉統(tǒng)配服務(wù)和供應(yīng)鏈金融服務(wù)。

　　要建設(shè)成功超市B2B平臺(tái)并不容易，因?yàn)閭鹘y(tǒng)經(jīng)銷商方式成本已經(jīng)比較低，而且小店管理不規(guī)范，經(jīng)銷商習(xí)慣用靈活的方式與小店對(duì)接。但如果真建設(shè)成超市B2B平臺(tái)，還是有以下價(jià)值：

　　1、不用這么多業(yè)務(wù)員上門服務(wù)，降低行業(yè)成本。

　　2、統(tǒng)倉統(tǒng)配降低物流成本，增加車輛使用效率，一般連鎖便利店倉配成本占銷售3%，而部分經(jīng)銷商倉配成本超過5%。

　　3、用系統(tǒng)下單，管理庫存，商品補(bǔ)貨更及時(shí)，缺貨率更低，顧客體驗(yàn)更好，增加門店轉(zhuǎn)。

　　4、用平臺(tái)方式處理臨期商品和尾貨商品效率更高。

　　5、新品鋪貨更快，而且為未來打造O2O平臺(tái)構(gòu)建了基礎(chǔ)。

　　以前經(jīng)銷商、品牌商、終端店是穩(wěn)定的三角關(guān)系，超市B2B是第三者插足。

　　如果我們的思路僅僅是幫助經(jīng)銷商節(jié)約成本，那么超市B2B價(jià)值不夠大，除了降低經(jīng)銷商和廠家的配送成本外，超市B2B還能從以下3點(diǎn)思考自己的價(jià)值。

　　1、引入供應(yīng)鏈金融，大數(shù)據(jù)，幫助小店帶來附加價(jià)值；

　　2、幫助門店提升銷售額，用個(gè)體超市的成本實(shí)現(xiàn)連鎖便利店的收益；

　　3、把門店人流變成線上流量，增加門店盈利來源。

　　總結(jié)以上，我們不能只看到快消B2B平臺(tái)對(duì)傳統(tǒng)渠道的替代，還應(yīng)該看到跨界的可能與潛力。積極觀察思考，即使不能引領(lǐng)變化，也要能看懂變化和追隨變化。

　　嘉賓六，王朝紅（超市代表）

　　寧波新江廈超市總經(jīng)理

　　作為零售終端的超市方，現(xiàn)在我們感覺到越來越困難，特別是今年，經(jīng)銷商對(duì)超市的支持越來越少。原因可能是部分經(jīng)銷商認(rèn)為投入太大，投入產(chǎn)出不成正比，因此部分經(jīng)銷商選擇退出超市。

　　針對(duì)這種情況，我們公司做出了調(diào)整。先，公司做出整體升級(jí)的策略，主要是門店的改造升級(jí)。門店經(jīng)營面積縮小，考慮到商品品類的改變，我們將非食商品進(jìn)行品類縮減，其中大眾服裝品類全部舍去，家居百貨品類進(jìn)行精選。

　　我們期望通過本輪調(diào)整將SKU數(shù)由18000調(diào)整到9000-10000個(gè)左右。其中非食品類的SKU數(shù)要減少一半，生鮮營業(yè)面積擴(kuò)到到整個(gè)門店的40%，品類深挖，做大做強(qiáng)半成品和加工生鮮。

　　每個(gè)門店拿300-500平的地方引進(jìn)餐飲和有影響力的品牌商。我們希望通過對(duì)門店的升級(jí)，渴望能找到一個(gè)突破的方向，經(jīng)銷商對(duì)超市的支持減少，是因?yàn)樗麄儗?duì)這個(gè)業(yè)態(tài)的信心在喪失。所以我們?cè)谧鰷p法，減少營業(yè)面積。在有競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域，我們要做綜合大賣場(chǎng)，在沒有競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域，我們轉(zhuǎn)型做社區(qū)店。

　　面對(duì)經(jīng)銷商思路的變化，我們實(shí)體零售也應(yīng)該在求變中創(chuàng)新，我們不能等著經(jīng)銷商改變，過去的黃金十年也許再也不回來了。我們要做自己擅長(zhǎng)的事情。

　　總結(jié)：主持人(鮑躍忠)

　　--終端商超企業(yè)要對(duì)渠道變化高度敏感，把握變化趨勢(shì)，及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施；

　　--要加快做好供應(yīng)鏈整合，與廠家、經(jīng)銷商緊密配合，形成一體化經(jīng)營，降低環(huán)節(jié)之間的協(xié)作成本，共同努力做市場(chǎng)、提效益；

　　--終端商超企業(yè)，要及時(shí)把握品類變化趨勢(shì)，及時(shí)做好商品調(diào)整，及時(shí)做好商品開發(fā)，克服品類變化對(duì)經(jīng)營的影響；

　　--要及時(shí)適應(yīng)渠道多樣化的變化趨勢(shì)，了解、研究電商批發(fā)新渠道，在商品組織上及時(shí)開發(fā)新渠道、新商品

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