孩子王汪建國：一家嬰童店一年我做1000場的互動 每天3場！

　　8月25日，主題為“開放、融合、智慧”的2016’飛凡商業(yè)博覽會暨第十屆萬達(dá)商業(yè)年會在北京國家會議中心開幕。五星控股集團(tuán)董事長汪建國在會上做了分享。

　　以下為演講實(shí)錄：

　　二次創(chuàng)業(yè)

　　從09年開始我?guī)е�五星電器的團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行了二次創(chuàng)業(yè)，花了六年時間，創(chuàng)辦了孩子王、好享家等等一系列商業(yè)品牌，在商業(yè)的不同領(lǐng)域，用不同的方式。

　　孩子王，大家可能并不陌生，是做母嬰連鎖的一個企業(yè)。但不是傳統(tǒng)的連鎖，而是真正的線上線下全渠道連鎖。線上可以隨時隨地滿足顧客的需求，線下能讓顧客更多的體驗(yàn)�，F(xiàn)在開了138家店，我們連續(xù)五年在整個零售市場不好的情況下，我們年增長保持在40％左右。

　　它的方法事實(shí)上是有兩大理念：

　　一，從經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營顧客。

　　二，滿足需求到創(chuàng)新性滿足。這是孩子王的一個新的商業(yè)模式。到今年年底，我們在萬達(dá)開了接近一百家店。完全用了新的方法，經(jīng)營的這個實(shí)體店。

　　方向比努力更重要

　　實(shí)體零售創(chuàng)新的方向比努力更重要。我在二十年前創(chuàng)辦五星電器，早幾年生意一直很好，指數(shù)增長，做了幾十億銷售，也有幾個億的利潤，但是面臨電商自亂了方陣，簡單把商品放到線上去賣，結(jié)果持續(xù)虧損，銷售額也下降。

　　因?yàn)闆]有方向，自廢武功，線上沒做成，線下也沒做好。我認(rèn)為實(shí)體零售創(chuàng)新的三大方向：，真正構(gòu)建一個以顧客為中心的新的商業(yè)模式。第二，找到一種不再依靠商品差價賺錢的盈利方式。第三個方向是要去重新組織我們新消費(fèi)者個性化和多樣化需求的組織形式。我個人理解是這三大方向。

　　以顧客為中心的商業(yè)模式

　　為什么說建立以顧客為中心的商業(yè)模式?這是基于我們中國零售業(yè)，基于我們的工業(yè)思想，基于原來的產(chǎn)品思維而構(gòu)建的。中國的零售業(yè)多數(shù)的我們強(qiáng)調(diào)的是位置。真正的零售并沒有去做經(jīng)營顧客的事情。在加盟連鎖業(yè)，展臺是廠家做的，促銷員是廠家派的，所有的經(jīng)營是依靠廠家，都是產(chǎn)品思維。所以我們傳統(tǒng)零售還是轉(zhuǎn)到真正發(fā)現(xiàn)顧客新的需求，就是找到真正的顧客，產(chǎn)生我們的改革方向。

　　如何做到了解顧客？做了三十年的商業(yè)工作，我自認(rèn)為對顧客是了解的，但是在五星電器，我就犯了一個錯誤，在這兒跟大家分享。美國百思買是全球電器大的企業(yè)，世界500強(qiáng)。它說，汪總，我想跟你做一個調(diào)查，就是顧客憑什么到你這兒買東西，沖著什么來的?我說可以。

　　但是調(diào)查費(fèi)用要三百萬，我覺得太貴了，所以我一直沒有答應(yīng)。有一天這個老板說為什么不同意這個呢?我說，我對顧客很了解，肯定沖著價格，第二沖者服務(wù)，第三個看看質(zhì)量。結(jié)果那家公司調(diào)研以后，我自己都非常吃驚，我原來以為的三條，一條都不是，花了三百萬，真正的原因是什么？

　　顧客在電器城買東西，信任程度為要素，這對我的觸動很大。所以我們實(shí)體零售真正的轉(zhuǎn)型，以顧客為中心的方式，就在于我們與顧客之間建立了信任關(guān)系。由信任到信賴，到情感，所以孩子王創(chuàng)辦過程中我們就重新定義了這么一個組織，是經(jīng)營顧客管理的一個企業(yè)。所以我們每一年，每一個賣場，要跟顧客互動，要超過一千場。就是改變了原來等客上門，改變了原來簡單的商業(yè)模式。一定要重新建立一個真正以顧客為中心的商業(yè)模式。

　　不再依靠商品差價賺錢的盈利方式

　　第二個方向是要改變單純依靠商品差價盈利的模式。商品差價是基于信息不對稱的情況下發(fā)生的，隨著信息對稱，又隨著電商的發(fā)展，這種單一依靠商品差價賺錢已經(jīng)成為過去。

　　這怎么辦？只有通過疊加的服務(wù)，增值的一些價值，通過其他的一些方面來實(shí)現(xiàn)盈利。

　　比如我們在好享家，原來賣中央空調(diào)、地暖等，已經(jīng)很難賺錢了，但是我們現(xiàn)在賣空氣凈化系統(tǒng)，而不是賣簡單的商品，改善了我們的經(jīng)營狀況。

　　這個意義上來說，我們并不能單純依靠商品差價來掙錢。

　　把大組織切小，小組織獨(dú)立核算

　　現(xiàn)在的消費(fèi)者是個性化和多樣化，如果還是原來傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是難以生存了。所以我們重新定義了一些員工，比如孩子王，營業(yè)員先不是營業(yè)員，先是育兒顧問，是有國家勞動部頒發(fā)的有育兒師的牌照。先懂得育兒知識，而不是推銷商品。所以現(xiàn)在孩子王有三千多個育兒師。通過育兒師，跟顧客建立的關(guān)系就是信任關(guān)系。

　　另外從組織上來說，我們盡可能把大組織切小，小組織獨(dú)立核算，激活我們的組織，把每個組織充滿活力。大家知道高鐵，一個火車?yán)�很多車箱，那個效率是很低的，拉不動，但是動車為什么跑的快?因?yàn)槊恳还?jié)車箱都有動力。從這個意義上來說，我們只有把商業(yè)組織激活，重新定義組織，重新定義員工，實(shí)體經(jīng)濟(jì)和實(shí)體商業(yè)才能真正找到出路。

　　后我用一個小的故事結(jié)束我今天的演講。美國一個企業(yè)公司在大城市賣鞋子，因?yàn)楦偁幖ち乙呀?jīng)無利可圖，而且銷售下滑，有一天老板想著，說太平洋島上面有沒有新的市場呢?于是說派了業(yè)務(wù)員去太平洋島上調(diào)研。說那里穿鞋的很少，如果有人穿的話這個市場會很好，但是這里的人不喜歡穿鞋子。又派一個業(yè)務(wù)員過去，發(fā)現(xiàn)一個需求，說這里的島民長期不穿鞋，有腳病，說發(fā)明一個能治這個腳病的鞋就行了。所以發(fā)明了一款鞋來治腳病，這個市場就打開了。

　　這個故事可能是演繹，但是告訴我們市場不是等來了，市場靠你去發(fā)現(xiàn)，靠你去創(chuàng)造，靠你去引導(dǎo)，實(shí)體零售我們不可能老站在自己的原有的市場，原有的方法來做創(chuàng)新，而應(yīng)該跳開，可能開拓新的市場，發(fā)現(xiàn)新的需求，才是我們的出路。